MC子龍の雜物堆

004年底，趨勢科技董事長張明正，將執行長的棒子交給陳怡樺，之後慢慢淡出幕後，移居花蓮，過著半農生活。接棒的陳怡樺當仁不讓，將公司打理得井井有條，根據英國品牌顧問公司Interbrand的「台灣十大國際品牌」調查，趨勢科技連續15年排名前五。

儘管公司表現蒸蒸日上，陳怡樺每年仍會就趨勢的未來規畫、發展方向，向張明正請益個三、四回。

陳怡樺表示，遇到困惑、要做重大決定時，她一定要和張明正聊聊，「他很少直接和我說要怎麼做，反而會問許多問題。」

張明正有句名言：「要知道一個人聰明與否，看他的答案，要知道一個人有沒有智慧，看他的問題。」

五年來，張明正隱居花蓮的日子愈來愈多。他每天浸淫在大自然，除草、種菜、養雞養鴨，行農務之事。但過去四十年擔任工程師的DNA，早已融入骨裡。即使已退休，他仍時常閱讀科技相關書籍，家裡多的是Amazon Echo智慧音箱等高科技產品。而AI是他現在最關注的議題，晚上有空就用大螢幕在線上課程平台Udacity上AI課。

對於科技大趨勢一點也沒有脫節的他，在趨勢科技的發展中，仍用一貫的問問題方式，來扮演關鍵角色。

到底該如何問問題、組織如何腦力激盪，趨勢科技有特定的組織運作方法，是由張明正刻意培養出來的企業文化。以下是張明正的專訪精華摘要：

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：為什麼你很早就認為，問問題比找答案重要？

張明正答（以下簡稱答）：不管工作、人生、生活，都要找到問題根源。

假如直接回答問題，通常是把人的經驗下載下來，立即反應。短時間給答案，看起來迅速，但通常只解決了表面問題，因為類似問題都會接著跑出來。

問：你是從什麼時候覺得，不要直接給答案比較好？

答：以前我覺得，立刻給答案才是好的、聰明的老闆。

過去，趨勢科技業務忙起來，都是要救火的，因為病毒、駭客入侵，都是突然間的事。趨勢又是國際企業，因此，我的辦公室旁邊都有三、四個小會議室，有什麼問題，我去一個個解決。因為我最有經驗、能馬上給答案，大家不用負責，員工找我，我會給決策。

那時候我覺得自己是第一名、是超人，決策也做得很好。但這樣會把我忙死，而且我給答案，員工就不必想，我的會議因此愈排愈多，美國、日本、歐洲、工程、行銷團隊都來找我。直到有一年遠見．天下文化事業群邀請彼得．聖吉（Peter Senge）來台灣演講，談《第五項修練》，書中談到「五種層次的觀點」（five levels of perspectives），我才得到啟發。

「用反應給答案，十之八九是錯的」

問：什麼是五種層次的觀點？

答：「問問題」可以用五種層次的觀點來檢視。最低的一層是單一「事件」（event）。事情發生了，人們通常用反應式的回覆，但那是徒勞無功的。

至少要導到第二層次的「模式」（pattern），很多event在一起，會變成pattern。假如你發現美國、日本、歐洲第二季的營運都衰弱，不能當成單一獨立事件處理，例如只先解決美國的營運問題。

再上一層，是找到造成pattern的制度、組織、步驟。接著第四層，制度一定是人制定的，要找到那個人，知道他的「想法」，了解當初為什麼這麼做。至於最高層次，則是從「願景」（vision）來看。

當事情發生，用「反應」（reaction）給答案，十之八九是錯的，反應只是把以前的經驗、成功的解決辦法丟出來，而病毒、駭客、科技、消費者每天在變，可能偶爾有效，但大部分行不通。

所以我告訴自己，看到任何問題，包括個人、家中、人際、事業的問題，都要先停，再止，最後觀，觀就是看這件事情真正的層次，找到較高層次的觀點。

為什麼要這麼辛苦？因為不找到層次，問題會一直回來。

問：你是從彼得．聖吉得到啟發？

答：對。趨勢科技後來開始推展「學習型組織」（Learning Organization），「學」就是「覺」，學習型組織要讓每個員工都有自覺，要了解、覺悟。

如何讓每個人能自我覺察（self-awareness）？首先要勇敢分享自己對公司、事情的看法，不要怕。要讓員工們願意主動分享，和文化有關。問問題要營造出給員工安全感的環境，創造出能講真話的環境。

有沒有學習型組織的公司有差別，沒有的，問題會被掩蓋；有的，員工會主動分享。

「我都問無知、但基本的問題」

問：陳怡樺最近有問你問題嗎？有實際例子嗎？

答：Eva（陳怡樺英文名）問的問題都很重要，例如趨勢科技未來十年的發展。

趨勢科技的價值，是讓客戶更早預見未來。現在AI很重要，趨勢要比競爭者更準確預知客戶對AI時代的恐懼。客戶害怕資料被拿走、駭客入侵，我們能不能比競爭者做得好？

Eva的問題來了：AI時代的工程師要自己內部培養，還是以收購公司而來？

乍看之下，這問題很容易，可以自己養，也可以收購，兩個都做也行，看起來一下就能做出決定了。但我們真的要直接跳進去回答問題嗎？回到公司價值是什麼，才會有答案。

趨勢科技是靠台灣的子弟兵起來的，員工都跟我們很久了。但不要忘了，這樣公司未來能領先競爭者嗎？所以這不是簡單的「要買」或「不要買」而已，問題是從這裡一層層上去的。

我在花蓮種田，根本不知道外面的技術變化，但我只要做一面鏡子，問Eva這些問題：為什麼人家要跟趨勢而非賽門鐵克合作？我都問這種很無知、但基本的問題，Eva就覺得受益良多。

我不必告訴她答案，她自己就能做決定。問話要從層次不斷堆疊起來，英文叫「inquiry（詢問）」，一直問下去，讓她看到別的選擇。為什麼要這樣？這樣才能比較貼近事實，她才覺得選擇是由她自己做出來的，會相信這個選擇。

問：趨勢科技如何訓練出問問題的文化？

答：直接給答案會有危險，首先是你會累死，員工也沒有思考餘地。整間公司會官大學問大，就不必問問題了。

讓員工知道官大不是學問大，趨勢科技有三項規則。規則一是不要立刻給答案。規則二是找到問題所屬層次，先不談解答是什麼，面對這個問題，先問層次夠不夠高，要一直問下去，找到真正的問題。

規則三是有答案時，我一定會問有沒有別的選擇。員工拿解決方案來，我不在乎解答對不對，我要先看有沒有別的選擇。

光是這幾件事情，就能訓練員工，有問題時，第一要自己解決，最後解決方案會給Steve（張明正英文名）看，Steve會基於你的選擇，再多問問題，這會養成每個人的開闊視野。

「要有框架，問話才有意義」

問：為了培養員工分享、敢問問題，趨勢科技開會有什麼守則嗎？

答：有三個「L」守則。第一守則是找出問題的層次所在（level of perspective），這是共通語言。

全球每一間趨勢科技的會議室，都有一支孔雀羽毛，如果沒有真的羽毛，也要在白板上畫上一支，以訓練員工提升觀點。

我會給員工一人一支，放在手掌心，當他們放開羽毛後，不會倒的時間愈長愈好。做兩輪。

第一輪放開後，眼睛只能注視孔雀羽毛的底端，一般差不多只能支撐三秒。第二輪能看著整支孔雀羽毛，大約能支撐十秒，起碼比前一次增加五倍，原因是比較能控制、覺得穩。

遊戲後，我會詢問每個人的感覺。這可以對應到公司如何培養問問題的能力。第一輪只注視羽毛底端，就是event，專注event的生活很痛苦，而且表現不好。第二輪能看著整支羽毛，層次就拉高了。當你知道是系統、人為、還是願景導致今天的問題，就是不同層次的觀點。

問：第二條守則是什麼？

答：第二條守則是一個叫做「LHC」（left hand column）的活動。

趨勢科技的業務、工程師、行銷主管開會時，美國人外向，通常很敢講。但會議結束後，我會在電梯裡聽到台灣人抱怨，說不同意美國人的想法。我認為，為什麼會議上不提？許多人嘴巴講一套，心裡想的又是另一套，代表每個人都有想講但沒講出來的話，其中也有許多情緒。如果這樣，再會問問題也沒用。

要讓大家心口一致。我就規定大家舉起左手說：「我要講真心話了。」但這不是針對人，工程師最怕牽連到人。

問：第三守則呢？

答：推論階梯（ladder of inference）。這也是從《第五項修練》出來的。我以「川普去北韓會談，會不會成功」為例，有人覺得會成功，有人覺得不會成功，為什麼？邏輯是什麼？推論階梯就是一個邏輯思維。

「川普去北韓會談」這件事，是第一層的「資訊」（data）；「選擇資訊」是第二層，有人從CNN看到、有人從BBC看到，來源不同，論述也不一樣。看了選擇的資訊後，對每個人意義都不同，所以第三層是自行加了意義後產生的結論。在趨勢科技，要解決公司問題，我們就必須解釋出你的推論階梯，理解推論過程。有了這個過程，代表對方不是因為容忍你而同意。

訓練幾次後，員工就不再會那麼武斷，認為對方講的都是廢話。三個L都是框架，一定要有一個框架，問話才有意義。

（轉載自《遠見》雜誌2018年4月號）